Governança na Era da IA

Quando a inteligência artificial deixa de responder e passa a agir, quem governa, quem decide e quem responde?

Poucos temas ocupam tanto a agenda das lideranças hoje quanto a governança de inteligência artificial, e por um bom motivo: a adoção corre na frente da capacidade das empresas de controlá-la. Segundo levantamento da EY, 72% das organizações já integraram IA à maioria de suas iniciativas, mas apenas cerca de um terço possui controles alinhados a frameworks de IA responsável. O descompasso fica ainda mais evidente na fronteira seguinte: 76% dos executivos pretendem usar IA agentic em até um ano, mas só 56% afirmam entender os riscos que ela traz.

A tensão se repete no topo. Uma pesquisa citada pelo Fórum Econômico Mundial mostra que 82% dos CEOs estão mais otimistas com IA do que há um ano, ao mesmo tempo em que 60% já adiaram deliberadamente algum rollout por receio de falhas. A mensagem que atravessa esses estudos é consistente: construir a governança antes de escalar, e fazer dela responsabilidade de todos, deixou de ser recomendação de compliance para virar condição de competitividade.

Foi exatamente esse o pano de fundo do C Law Experience. Reunindo diretores jurídicos, de compliance, de dados e de tecnologia de algumas das maiores empresas do país, o evento mostrou que, na prática brasileira, o debate já está mais maduro do que os números globais sugerem,  e que os líderes jurídicos vêm assumindo um papel central nessa construção.

Governança deixou de ser compliance e virou infraestrutura

A ideia mais recorrente entre os palestrantes é que governança não pode ser um verniz aplicado depois que a IA já funciona. Anahí Llop, diretora jurídica do Grupo OLX, foi enfática: na companhia, Privacidade e Dados participam desde a concepção do produto, inclusive de POCs e MVPs, porque, se uma solução experimental der certo e escalar, será tarde demais para “encaixar” governança. Ela descreveu como o Grupo OLX vem migrando de workflows para agentes, ou “gêmeos cognitivos”, que recebem políticas de governança, matriz de risco e mecanismos de prevenção de vieses e, a partir desse arcabouço, produzem análises com base no histórico decisório da empresa. A fronteira, porém, é clara: a IA entrega o rascunho, mas a inferência e a validação permanecem com o advogado. Para Anahí, a matriz de risco deve funcionar como a bússola dos agentes, com limites previamente configurados, permitindo que a governança seja vista como o acelerador da escala, e não o freio.

O caso do Bradesco reforça esse ponto pelo lado dos dados. Jader Franco, superintendente de estratégia, dados e transformação digital do jurídico do banco, contou que a área não tentou colocar IA sobre qualquer dado disponível. Desde 2024, estruturou seu ambiente analítico e criou um produto de dados reunindo informações processuais, de clientes, financeiras e documentais; só a partir dessa base passou a avançar com IA em ambiente corporativo seguro. Cada iniciativa nasce organizada em torno de time, objetivo e KPIs, com equipes multidisciplinares que juntam advogados especialistas e cientistas de dados. Nas palavras dele, são os dados e a governança que sustentam todas as iniciativas com IA e dão a segurança para escalar.

O que muda quando o agente ganha “braços”

Se a governança começa cedo, ela também muda de natureza quando a IA passa de assistente a executor. Adriana Lika, Diretora de Dados e IA da Vivo, trouxe a distinção mais precisa do evento: um agente tem três componentes: o escopo, que define o que ele pode e não pode fazer, a base de conhecimento, que precisa ser governada e curada, e a capacidade de ação, isto é, as ferramentas que lhe permitem efetivamente agir. É nessa terceira dimensão que mora a virada. As tools, explicou, dão ao agente “braços”: permitem agir, tomar decisões e, às vezes, transacionar.

Um LLM responde. Um agente executa. E é por isso que governar passa a ser sobre o perímetro de autoridade concedido, não apenas sobre a qualidade da resposta.

Na Vivo, o método é gradual: selecionar processos relevantes e inserir IA aos poucos, até que o processo esteja totalmente governado e integrado, inclusive com arquiteturas de múltiplos agentes, em que um classifica o processo e outros, especializados, assumem as etapas seguintes. É, na prática, o esboço de uma organização em que sistemas inteligentes passam a receber autoridade operacional.

A liderança como dona do risco

Notou-se como boa parte das empresas deslocou a governança de IA da área técnica para a liderança executiva. Elita Ariaz, Chief Legal Officer do Safra, observou que os profissionais mais jovens adotam IA com rapidez, mas que cabe ao líder fazer as perguntas certas: estou formulando a pergunta correta? Estou recebendo a resposta correta? Como isso se conecta com os meus objetivos? Para ela, o risco relevante não é apenas a alucinação do modelo, e sim a organização tomar decisões com IA sem que a liderança saiba por quê, para quê e dentro de quais objetivos.  Usar a IA como assistente, afinal, é bem diferente de usá-la no processo decisório.

Lara Piau, diretora executiva jurídica da Neoenergia, complementou definindo o líder jurídico como patrocinador da transformação, um patrocínio que vem acompanhado da responsabilidade pelos riscos. Ela nomeou os perigos concretos: uso de IA sem olhar crítico, dependência excessiva da ferramenta e perda de entendimento sobre o que a IA está fazendo. E fez um alerta prático: sem orientação, letramento, infraestrutura e acompanhamento de performance, cada profissional acaba usando IA “do seu jeito”, a solução não escala e não gera valor. Liberar uma licença, em outras palavras, não é o mesmo que criar uma capacidade institucional de uso.

Na Allos, o CIO Luiz Martins mostrou como essa responsabilidade se traduz em governança corporativa clássica. A empresa percebeu que fazia a pergunta errada: em vez de começar por “o que vamos proibir?”, passou a discutir qual nível de risco está disposta a suportar; e só a partir desse apetite de risco desenhou sua política de uso de IA. Luiz destacou ainda que a área de Tecnologia não se colocou como dona dos dados; as áreas de negócio é que foram informadas de que são as donas e precisam determinar como esses dados devem ser tratados e protegidos. No Méliuz, a transformação partiu do próprio CEO, que estabeleceu a companhia como “IA-first” e deixou claro que a IA não pertence a desenvolvedores ou à área de Dados, mas a todas as áreas. Ainda assim, como ponderou Dúnia Ruas, diretora jurídica e de compliance, ser “IA-first” não significa que a IA decide tudo: tarefas mais complexas exigem senso crítico, conhecimento técnico e contexto de negócio para validar a resposta.

Quando a IA erra, quem responde?

O evento não fugiu da pergunta mais espinhosa. Em um dos painéis, o moderador colocou o problema sem rodeios: quando a IA generativa passa a operar por delegação e por agentes e comete um erro, quem responde? O advogado, o escritório, a empresa ou o fornecedor? Bruno Souza, sócio do Urbano Vitalino, respondeu que a responsabilidade continua sendo do escritório e do advogado: a IA pode receber determinadas atividades, mas não deveria atuar autonomamente em atos judiciais relevantes, e o profissional segue responsável por acompanhar e individualizar o trabalho. A distinção que ele deixou implícita é uma das mais importantes do encontro: A execução pode ser delegada, a accountability, não.

O que o C Law disse, em conjunto

Cruzando os depoimentos, cinco convicções se repetem. Governar IA não é tarefa exclusiva de TI, mas de liderança, Jurídico, Privacidade, Dados, Cibersegurança e negócio. A governança começa no desenho da POC ou do MVP, e não depois que a solução escala. Com os agentes, a IA deixa de apenas gerar informação e passa a agir, decidir e potencialmente transacionar. Quando algo dá errado, o consenso é que a responsabilidade permanece humana. E, acima de tudo, a governança não serve para restringir a IA, mas para permitir que ela escale com segurança.

Somando a matriz de risco como bússola do agente, o escopo e a capacidade de transacionar, as regras e owners com fronteira explícita entre first mile e last mile, a separação entre delegar execução e delegar responsabilidade, a liderança como dona do risco e o apetite de risco como antecedente da política, começa a se desenhar algo muito próximo de um modelo de delegação de autoridade para IA. Os executivos brasileiros não estavam falando apenas de “IA responsável”, mas já descrevendo os componentes necessários para governar uma organização em que sistemas inteligentes recebem autoridade operacional.

A IA acelera as decisões, e a governança tradicional não pode continuar operando na cadência antiga. O que o C Law Experience deixou claro é que os líderes jurídicos já saíram do “não use o ChatGPT” e chegaram à pergunta que vai definir a próxima década: o que, exatamente, um agente está autorizado a decidir e onde termina a sua delegação?